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디지털 전략이 중요한 까닭[144]

2022/08/13 09:30:00 이데일리

- 박정수 성균관대 교수의 현미경 '스마트팩토리'
- 제조업 부흥의 선봉장,'인공지능 기반 스마트팩토리'

박정수 성균관대 스마트팩토리 융합학과 겸임교수

[박정수 성균관대 스마트팩토리 융합학과 겸임교수] 역사(history)가 말하듯이 산업혁명도 변화를 들려준다. 4차 산업혁명이 몰고 온 빅데이터 관리와 인공지능 기술, 그리고 정보통신기술(ICT)을 오랜 세월 축적해 온 아날로그(analog) 기술에 접목시켜 새로운 기능을 지속적으로 창출하여 시장에 가치를 제공하고 있는 뉴 노멀(new normal) 역량이 스마트 기업(smart enterprise)의 전략적인 원천이다. 다시 말해 지속 가능한 경쟁력을 유지하려면 기업의 경영진이 기존의 기술 인프라를 유지 관리하기 위해서는 언급하고 있는 디지털 전략을 우선시해야 한다. 그러나 이와 같은 전략적인 원천이 낯선 영역으로 느껴진다면, 역사의 교훈과 통찰력 관점에서 지속적인 도전과 시도(try)가 조직 문화로 자리 잡도록 환경을 조성해야 할 것이다.

디지털 기술이 비즈니스 모델의 중심이 되면서 경영진은 디지털 전략을 가속화하는 동시에 운용 효율성(運用效率性)을 유지해야 하는 시대적인 과제에 도전받고 있다. 하지만 기업 현장과 시장의 최전선에서 특히 스마트화를 위한 프로젝트가 흔들리고, 실패할 때 첨단 기술의 운영 요구 사항에 따라서 수많은 괴리 현상이 발생하기 마련이다. 그러나 궁극적으로 전략적 경쟁력은 기업이 “시스템”을 얼마나 잘 업그레이드(upgrade) 하느냐가 아니고 이미 열려있고 또 다른 차원으로 열리게 될 미래를 얼마나 잘 재창조하느냐에 따라 결정되는 경향이 있다. 따라서 기업 경영진은 경쟁력을 유지하기 위해 정보통신기술(ICT) 분야 프로젝트를 디지털 전략의 시급성에 중점을 두어야 한다. 또한 실행 단계에서 효과적인 디지털 전략을 개발하기 위해서는 “사고방식의 전환”, “기술과 운용(運用) 기술”, “단순화 없는 다양한 질문의 부조화” 등 3가지 의미 있는 질문과 실행 가능한 단계는 효과적인 디지털 전략을 개발하는 데 크게 도움이 될 것이다.

사고방식의 전환이 필요한 까닭은 첨단 운용(운용) 기술에는 막대한 투자가 필요할 뿐만 아니라 투자에는 필연적으로 집중이 따르기 마련이기 때문이다. “기술”이 향후 수십 년 동안 대부분의 기업의 존재를 정의할 것이라는 생각은 변화지 않을 것이며, 필요한 경우 완전히 전환할 수 있는 시간이 항상 주어지고 있을 것이라고 확신하는 일부 기업에 대해서 여전히 의문이다. 그러나 신흥(종목홈) 기술로 구동되는 파괴적인 비즈니스 모델을 통해 기존 산업에 신규 진입하는 기업들로부터 알 수 있듯이 여기에는 위험이 엄청나다. 기술 변화의 속도와 비즈니스 모델의 변동성은 모두가 가능하다고 생각했던 것보다 더 빠르게 가속화되고 있다. 기술과 기능의 관계가 사업화로 전개되기 위해서는 산업혁명의 변화관리 차원에서 국가의 산업 정책과 기업 전략이 상호작용하여야 사업 모델 전환 및 변환이 가능해질 것이다. 과거 농업의 기계화 전환 시 국가 산업 정책은 농기구를 정책적인 차원에서 보급 확산했었다. 오늘날 산업의 지능화 및 사업 전환(business transformation)도 마찬가지다.

기술은 더 이상 프로젝트 요구 사항을 충족하는 방법에 대한 계획, 애플리케이션 업그레이드(application upgrade) 또는 빅 데이터 분석 및 인공지능 접목 프로젝트에 대한 비즈니스 프로세스 조력자로 간주해서는 안된다. 왜냐하면 탁월한 실행은 필수적이지만 기술은 운용(運用) 준비 상태 이상이기 때문이다. 그래서 기술은 전략적 경쟁력의 원동력이지만, 운용 및 전략은 완전히 다른 영역이다.

운용 기술은 점점 더 클라우드를 통해 제공될 뿐만 아니라 점점 더 상품화되고 있다. 클라우드를 통해 사용자는 거의 모든 장치에서 동일한 파일과 애플리케이션을 액세스 할 수 있으며 컴퓨팅과 저장이 사용자 장치에서 로컬로 실행되지 않고 데이터 센터의 서버에서 이루어지기 때문이다. 운용(運用) 스펙트럼 전반에 걸쳐 “서비스형” 제공 모델이 이제 확고하게 자리 잡고 있다. 기업이 상용화된 클라우드 기반 서비스 제공을 통해 달성할 수 있는 경쟁 우위는 제한적일 수밖에 없다. 예를 들어, 라우드 제공을 관리하는 “좋은” 방법과 “나쁜” 방법이 있지만 기업이 하이브리드, 다중 클라우드 환경을 관리하는 방법은 이제 쉽게 사용할 수 있는 “플레이북(playbook)”이다. Playbook이란? 각본, 전략, 계획을 하드웨어 또는 플랫폼과 상관없이 데이터 센터에서 프로세스를 자동화하고, 운용 효율성을 개선하기 위해 모범 사례를 표준화시켜, 스크립팅 및 프로그래밍 언어를 사용하는 방법을 알 필요 없이 다른 공급업체의 시스템을 연결할 수 있는 오케스트레이터(orchestrator) 언어로 호스트 서버에서 시행할 정책, 시스템 프로세스 단계의 설정 자동화를 위해 플레이북(playbook)은 사용된다.

특히 앤서블 플레이북(ansible playbook)은 반복, 재사용, 간단한 구성 관리 및 다중 시스템 배포 및 복잡한 애플리케이션 배포에 적합하다. 예를 들어, 대량의 서버에 웹 서비스를 설치 및 가동해야 할 때 서버 패키지 설치, 파일 전송, 서비스 재시작을 ansible playbook에 작성하여 한 번에 모든 과정을 진행할 수 있다. 그러나 운영 기술은 현재 대부분이 외부에 있음에도 여전히 많은 관심, 전문 지식 및 예산을 소비하고 있다. 위험하게도 이러한 모든 노력은 전략적으로 관련성이 있는 회사의 능력을 약화시킨다. 따라서 진정한 경쟁 우위를 위해서 기업의 노력, 자원 및 자금을 더 잘 할당해야 하는 영역이 디지털 전략이다.

단순화 없는 다양한 질문의 부조화가 엄존하는 디지털 전략에 대해서 Gartner는 CIO의 23%만이 자신의 조직이 “비즈니스 전략 및 계획에 효과적”이라고 평가한다는 사실을 발견했고, 또한 Deloitte는 설문에 응한 비즈니스 리더의 29%만이 “기술 조직과 그 리더가 엔터프라이즈 비즈니스 개발에 깊이 관여해야 한다고 생각한다는 사실이다. 물론 기술은 비즈니스의 모든 측면에서 중심축이다. 성공한 기업은 CIO, CTO 및 기술 부서가 전략적 계획 및 실행에 의미 있게 오랫동안 참여해왔다.

실패했거나 성공할 수 없는 조직문화로 빠져들고 있는 기업의 공통점은 이유와 사정이 다양하다. 하지만 늦게라도 현상을 단순화할 필요가 있다. 기술에 대한 혼란과 기술이 자주 실패하는 이유는 종종 CIO와 CTO에게 주어지는 달성할 수 없는 이중 임무로 추적할 수 있다. 사실대로 말하자면, 대부분의 CIO와 CTO는 일상적인 기술 운영을 관리하는 데 어려움을 겪으면서도 기술이 자신의 업무 영역을 어떻게 파괴하고 있는지에 대해 전략적으로 생각할 시간도 거의 없다. CIO와 CTO가 비효율적이고, 구식이며, 부서지고 망가진 기술 인프라와 씨름하면서 전략적인 사람이 되어야 한다는 압박은 너무나 많은 경우에도 아무 소용이 없었다. 그래서 선도기업, 성공하는 기업으로 분류되지 못한다.

4차 산업혁명이 주도하는 기업 환경에서 이제 모든 기업 전략은 기본적으로 디지털이다. 그러나 많은 기업들은 여전히 기술을 주로 비즈니스 프로세스를 현대화하는 방법으로 보고 있다. 아래 그림은 제조 지능화와 운용 우월성에 대한 상호작용에 대해서 보여주고 있다. 여기서 상호작용은 효과적인 디지털 전략을 개발하기 위한 ”사고방식의 전환“, ”기술과 운영 기술“, ”단순화 없는 다양한 질문의 부조화“ 등 3가지 의미 있는 질문과 운용 우월성의 7가지 원칙을 준수하여 효과적인 디지털 전략, 즉 스마트 엔터프라이즈를 개발하는 데 있다.

운용 우월성(operational excellence)을 추구해야 할 운용이 아닌 전략적 기술은 경쟁 우위를 촉진할 수 있지만, 조직이 지속적인 전략적 차별화 및 수익성을 위해 기술을 배포하는 방법은 여전히 핵심 경영진, 이사회 구성원 및 고위 관리자의 통찰력, 용기 및 재능에 달려 있다. 그러나 기술을 ”도구“ 또는 ”활성화“로 생각하는 것은 전략적 요점을 완전히 놓치는 오류다. 그렇다면 어떤 단계가 도움이 될까? 관점 조정과 함께 구성원, 조직 및 전략을 다르게 구성하여 새로운 전략적인 지표를 추적할 수 있어야 한다.

관점(觀點) 조정(調整)은 사안을 파악하는 직시(直視)다. 비즈니스 모델 및 프로세스를 빠르게 살펴보면서 궤적을 평가할 수 있어야 한다. 문제를 파악하는 역량이 관점 조정 프로세스다. 즉 오늘 모든 것이 어떻게 보이나? 3년 후의 모습은? 업계, 경쟁업체, 비즈니스 모델의 변화가 있는가? 경쟁력 있는 전략적 요구 사항은 모든 기술, 마케팅, 영업, 재무, 인재 및 운영 투자가 실시간 기반으로 투영될 수 있어야 한다. 기업의 전략적 방향, 즉 가고자 하는 방향 관점에서 모든 비즈니스 영역에서 공동으로 제공된 정보에 따라 목적에 도달하는 방법이 결정되기 때문이다. 따라서 디지털 전략은 기업의 새로운 핵심 역량이다. 운영 기술이 클라우드로 이동하고 점점 더 일반화됨에 따라 수익성 있는 성장은 기업의 미래 사고 능력에서 비롯되며, 이를 위해서는 올바른 방식으로 조직된 올바른 인력이 필수다.

다름은 측정이 용이해진다. 직원, 조직 및 전략을 다르게 구성해야 측정 가능성이 높아진다. 기술은 영구적으로 둘로 분할되어야 한다. 한 부분은 계속 작동해야 한다. 이 부분은 전선, 장치, 응용 프로그램, 데이터베이스 및 클라우드에 관한 것이다. 이런 업무는 항상 정시에 운용되어야 한다. 그러나 그렇지 않은 경우가 다반사다. 기술의 또 다른 부분은 전략을 개발해야 한다. 부품은 근본적으로 영구적으로 다르다. 목적도 다르고 사람도 다르고 관리도 다르고 영향력도 다르다. 통합, 표준화 및 균형 성과표를 요구하는 대신 운영 및 전략적인 기술자를 분리하고 임무를 공유해서는 안된다. 실제로 CIO와 CTO의 전략적 활동을 중단하는 것처럼 운영 및 전략적 기술을 통합하려는 모든 노력은 즉시 중단되어야 합니다. CIO와 CTO의 전략적인 활동이 계속되어야 한다고 주장할수록 실패 확률이 높아질 것이다. ”전략실“ 및 ”전략 관리실“은 인력과 방법론에서 종종 공룡과 같다. ”전략적 프로세스 통합자“, ”전략적 설계자“ 및 ”전략적 프로세스 소유자“와 같은 제목은 모두 요점(要點)을 놓치고 있다.

디지털 전략은 비선형적이고 불안정하며 예측할 수 없는 이벤트에 의해 추진되는 특성을 가지고 있다. 무어의 법칙에 의해 정의된 기술의 영향을 받고 있다. 요컨대, 디지털 전략 계획은 상세한 직무 설명을 가진 전문가가 추구하는 완벽하게 정의된 활동이 아니기 때문이다. ”능력 성숙도 모델“에 대한 업계의 집착은 그 점을 아름답게 보여줄 뿐이다. ”임시“에서 ”반복 가능“으로 이동한 다음 ”잘 관리됨“ 및 ”최적화됨“으로 진행되는 동안 ”정의됨“으로 이동하는 프로세스의 전체 개념은 다음으로 가장 잘 구성된 디지털 전략의 개발에는 적용되지 않는다는 사실을 직시(直視) 해야 한다. 아이디어가 실패할 수 있음을 인식하고 디지털 인식과 아이디어, 테스트, 계획, 확장 및 출시를 위한 지속적인 노력만이 요구되고 있다.

디지털 전략가는 다양한 활동을 추적하여 벤처 자본가, 헤지 펀드, 경쟁자, 신규 진입자, 공개 시장, 규제 기관 및 기술 연구소가 분기마다 수행하는 작업과 같은 동향, 경쟁자, 제품, 서비스 및 수익성 있는 결과에 대해 스스로를 증명해야 한다. 그들은 받아들이고, 거부하고, 모방하고, 착취한다. 템플릿은 반복 가능하고 정의되어 있기 때문에 전략적 계획 프로세스를 템플릿화할 필요가 없다. 이것이 바로 디지털 전략이 될 수 없는 까닭이다. 행위자, 기술(하드웨어, 소프트웨어 등), 경쟁자(신규 및 기존), 심지어 광범위한 작업 방식(일의 미래)의 수와 상대 가치가 지속적으로 변하는 디지털 전략 기획은 현대 기업이 직면한 가장 도전적인 활동이다.

성공적인 디지털 전략은 새로운 전략적인 지표 추적 역량이 핵심이다. 기업에는 인프라, 애플리케이션 및 네트워크의 성능을 측정하기 위한 프레임워크는 있지만 전략적 성공을 측정하기 위한 프레임워크는 거의 없다. 새로운 디지털 전략 지표 추적은 작업의 미래, 디지털 기술 동향, 비즈니스 프로세스 자동화 및 혁신과 같은 새로운 작업 흐름의 검사에서 파생되어 생성되어야 한다. 디지털 전략은 혁신을 전제하기 때문에 혁신 성과 지표를 개발해야 한다. 프로세스 자체는 디지털 전략 계획이 얻을 수 있는 템플릿에 가까운 단계 게이팅(stage-gating), 즉 성공적인 제품 개발을 목표로 아이디어 발의부터 출시까지의 제품 개발 전 과정을 관리하는 R&D 프로세스를 담아내는 단계 게이팅과 같은 방법론을 중심으로 구성되어야 하고, 아이디어는 중요한 양적 및 질적 성과 측정을 기반으로 단계를 통과한다는 점에 유의해야 한다.

디지털 전략이 미래 경쟁력의 원천으로 주목받고 있는 이유는 관점 조정을 요구하고 있기 때문이다. 운용 기술은 클라우드 제공을 통해 상품화되고 있는데도 불구하고 여전히 ”전환“ 프로젝트를 전략으로 오인하거나 전략적으로 착각하는 기업은 자원을 낭비할 뿐이다. 디지털 기술은 이미 비즈니스 모델과 프로세스를 압도하고 있다. 운영 및 전략적 기술 투자 간의 불균형은 점진적인 관점에서 세상을 바라보는 기업에 큰 위험을 안겨줄 수 있다. 따라서 운용(運用) 기술자와 닮지 않은 ”디지털 전략가“가 역동적인 경쟁의 미래를 지배할 것이다. 그래서 뉴 노멀(new normal)이다.

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